En faire plus et plus vite c'est mieux...

LŽorganisation rationnelle de lŽemploi de son temps est vraiment une préoccupation majeure de notre époque. Surtout de ceux qui travaillent. Si nous avions besoin de preuves, il suffirait de reprendre les dizaines de sondages, spécifiques à notre profession ou non, où la course contre le temps est considérée comme le principal facteur de stress. Sujet de centaines de livres, et pour en avoir lu un certain nombre -et y avoir consacré pas mal de temps...- je puis vous affirmer que sŽil y avait une solution miracle, elle serait connue... Et pourtant, Il y a des solutions. Les séminaires pour apprendre «à gérer son temps» ( on devrait écrire «à gérer sa vie») se vendent bien et sont légion. Le succès actuel des agendas électroniques est une preuve de plus des efforts réalisés pour se donner des outils puissants et performants. Malgré tous les outils à notre disposition et les agendas les plus perfectionnés, il nŽy a toujours que 86400 secondes par 24 heures, qui, investies ou gaspillées, sont définitivement inutilisables le lendemain matin. On se donne bonne conscience en les achetant, et on les fourre dans un tiroir , malgré leur prix... Trop compliqué, trop long. Une fois encore, ce nŽest pas lŽoutil qui fait lŽorganisation mais la motivation et la détermination du cerveau qui commande. Le problème venant de chacun de nous, les principes généraux sont applicables à tous et les solutions, strictement individuelles. Il nŽy a pas de solutions préfabriquées. Il en est de même de tous les problèmes dŽorganisation. Une fois de plus, la difficulté, le problème, cŽest nous.

Time is money

Cette expression, qui provient vraisemblablement des premières manufactures américaines (taylorisme), est bien présente dans tous les esprits, et fait partie des croyances qui empoisonnent la vie. Elle sŽimpose comme un paradigme, relayé par notre culture et notre mode de pensée cartésien, elle a trouvé un terrain favorable pour sŽimposer. CŽest une véritable imposture...

Au milieu du 19ème siècle, alors que 60% de la population française était rurale, le temps cyclique et élastique des paysans et des saisons est devenu le temps synchrone, linéaire et mécanique de lŽusine. Il faut respecter horaires et cadences et lŽangélus ne sert plus de repère dans la ville. On invente le chronomètre. Le paiement à lŽacte, donc au rendement, mis en place avec les chaînes de montage, est à lŽorigine du «Time is money». Plus on produit, plus on gagne dŽargent. Cette conception pernicieuse de lŽefficacité a rapidement été abandonnée car les «gestionnaires en ressources humaines» -horrible expression !- de cette époque se sont rapidement aperçus que ce système conduit à lŽaccélération au détriment de la qualité et du confort, au désintérêt de lŽouvrier pour son travail, à lŽabsentéisme, à la maladie. (Se référer au film «Les Temps Modernes» de Charlie Chaplin). Le travail des chaînes de production actuelles est en grande partie effectué par des robots, qui nŽont pas dŽétat dŽâme, ne font pas grève, nŽont pas dŽarrêt maladie et travaillent à régime constant et à qualité définie et prévisible, pour un travail répétitif par définition et peu gratifiant.

Il est pour le moins surprenant que la rémunération à lŽacte, dont on connaît bien les effets pervers, de certaines professions perdure, en particulier celle des professions médicales, la dentisterie étant un exemple parfait des conséquences pernicieuses de cette attitude : faire plus et plus vite cŽest mieux. Gagner du temps. Accélérer. Plus de production dŽactes rémunérés en moins de temps. Comme si le fait dŽaccélérer nous permettait de laisser le temps sur place...Recherche incessante de produits, de méthodes, de techniques, de matériels miracles qui doivent régler ce problème de temps. La tension continuelle sous la pression du temps ne conduit jamais au confort et à la qualité de vie, mais sûrement au surmenage, au désintérêt, à la déprime...DŽailleurs le contraire de la pression , cŽest la dé-pression.

Quelle solution ? : ne pas en faire plus, faire autrement

La montre est lŽobjet le plus vendu dans le monde. Suivons les recommandations de Michel Serre : «Avant, personne nŽavait de montre et tout le monde avait le temps. Echangez lŽune contre lŽautre : donnez votre montre et prenez votre temps !»

Le temps passé au travail, bien que cela ne soit pas la seule référence, sert à déterminer en France «le taux horaire du salaire de base»et la relation du temps et de lŽargent fait partie de nos croyances et de nos petites voix intérieures telles que : «Dépêche-toi», «Fais plaisir», «Sois fort», «Sois parfait» etc... «Le temps cŽest de lŽargent, mais cŽest aussi du plaisir» est le titre dŽun ouvrage de P.Nicolas. LŽétalon de mesure -la seconde , la minute ou lŽheure-, est une mesure quantitative. On mesure le temps quantité et on oublie le temps qualité. Ces moments de bon temps, rares, donc précieux, de communication, de fête, de retrouvailles, ces moments passés avec votre amie, où son souffle chaud vous murmure à lŽoreille «Avec toi le temps passe si vite...». À quoi sert de gagner du temps, si cŽest pour travailler plus ?

Les méthodes pour éviter de perdre du temps

Tout le monde est du même avis, avant toute chose, lŽessentiel est de savoir ce que lŽon veut faire de sa vie, comment on va utiliser son temps. Choisir pour ne pas subir. «Que voudrais-tu avoir fait de ta vie lorsque tu mouras ? » «Le vent nŽest jamais favorable pour le voilier qui ne sait pas où il va» Donner un cap et respecter ce que lŽon décide. Si le vent est contraire, on tire des bords. Si cela se gâte et que cela va trop mal, on se met à la cape ou on part en fuite. Bien souvent la victoire, cŽest la fuite. Ne pas se battre pour ce qui nŽen vaut pas la peine. Ne pas défendre ce qui nŽa pas besoin dŽêtre défendu. Avoir une bonne hygiène de vie contre la perte de temps, contre le gaspillage.

Pour avoir du temps pour lŽessentiel, il faut éliminer le superflu. «Donner la priorité aux priorités», selon le titre dŽun des derniers livres de S. Covey, lŽun des spécialistes actuels pour distiller ses conseils aux autres tout en en vivant confortablement...

Savoir ce que lŽon veut et ce quŽil faut faire pour y parvenir. CŽest très simple...mais pas facile !

Tout le monde est prêt à faire lŽimpossible pour réussir, sans avoir passé, ne serait-ce quŽune fois dans sa vie, un quart dŽheure à définir réellement, fondamentalement, ce que réussir signifie pour lui. Et mieux encore, de lŽécrire pour lui donner une forme, lui donner une existence. Et le relire chaque matin. «QuŽest-ce qui fait une bonne journée de travail pour moi ?» ou bien «A quoi je reconnais une bonne journée ?«

On va appliquer le même principe pour organiser le temps de sa journée.

Chaque matin, je vous conseille de passer 5 minutes, avant de quitter votre domicile, avec un papier et un crayon, pour imaginer le déroulement de votre journée. On commence par faire la liste de toutes les actions prévues ou souhaitables, puis on les classe par catégories à savoir : urgent/important, urgent/non important, non urgent/important, et non urgent/non important, cette dernière catégorie étant purement et simplement éliminée. On peut noter de zéro à cent par exemple, selon lŽimportance «penser à acheter du pain» = 5, déposer la déclaration avant minuit = 100.(pour le pain, ce nŽest ni important ni urgent, mais il vaut mieux le faire tout de même...). Après avoir éliminé le superflu, une bonne solution consiste à se faire aider le plus possible : épouse, enfants, sŽils sont coopérants, amis, sŽil en reste, assistante. Cela sŽappelle la délégation. Déléguer tout ce que lŽon nŽest pas strictement obligé de faire soi-même. Je remarque que dans notre profession, le praticien maniaque et exigeant a tendance, parce quŽil sŽexplique souvent mal ou ne donne pas les moyens à tout faire lui-même, en croyant gagner du temps. CŽest un art à cultiver que de réussir à déléguer l

On détermine ensuite à quel moment ce sera fait et combien de temps cela va «consommer». En tenant compte dŽune marge pour les impondérables. Le temps tout compris.

CŽest seulement avec un emploi du temps intelligent et rationnel quŽil y a de la place pour les opportunités. CŽest ce quŽon appelle avoir de la chance. LŽopportunité qui se présente devient le plus important et le plus urgent, cŽest un 100++ dans notre échelle, si elle nous rapproche de nos objectifs, si elle nous permet dŽaller dans le bon sens. Chaque rencontre et chaque opportunité est une bifurcation possible. Parce quŽil ne faut pas laisser passer des opportunités qui ne se représenteront peut-être jamais de notre vie, et être disponible à 100 % à ce moment-là. Mais en sachant où lŽon en est pour garder le cap donc le contrôle.

Ces quelques minutes matinales en général, consacrées à lŽemploi de son temps journalier, sont essentielles, elles font toute la différence. Essayez, vous serez conquis. Ne vous jetez pas tête baissée dans lŽaction.

On va procéder de la même façon au cabinet dentaire. Avant chaque journée de travail, passez quelques instants, avec votre assistante, liste journalière en main (copie du livre de rendez-vous et actions prévues) pour imaginer comment va se dérouler la journée, la vivre mentalement. À quel moment appliquer son énergie avec le plus dŽintensité, à quel moment les actes répétitifs permettent de rester en roue libre. Réfléchir à deux, pour impliquer lŽautre et pour être plus efficace. On ne peut fonctionner à 100 % toute la journée de travail. Moduler lŽintensité de lŽaction. Être au top, par exemple, pour recevoir un nouveau patient, ou pendant les instants que lŽon appelle les moments de vérité. (Les dix premières secondes, les premiers mots, un patient difficile, un cas complexe, etc.)

Dans la trilogie essentielle de toute activité à savoir préparation-action-bilan, cŽest la préparation qui fait la différence. «Est-ce le meilleur moment, est-ce le meilleur moyen pour parvenir au résultat, est-ce le meilleur outil ?» « Peut-on différer, transférer à un autre membre de lŽéquipe, le faire à un autre moment?» Et si lŽon néglige la phase de bilan, ce qui se produit le plus souvent parce quŽen fin de journée on ne dispose plus ni de forces, ni de temps, et que lŽon se dépêche de rentrer (encore la course contre la trotteuse de sa montre, elle ne trotte pas, elle galope...) on se prive de lŽexploitation du ressenti et de lŽexpérience dont il faut tenir compte pour améliorer la prochaine intervention. Et lŽun des moyens que je vous propose pour contrôler votre vie est le suivant : au lieu de répondre à la question « est-ce comme cela que je dois faire ?» il vaudrait mieux vous préoccuper plutôt de savoir «est-ce vraiment cela que je dois faire ?» Remplacer le comment par le pourquoi.

Les voleurs de temps

Le sujet, nous lŽavons déjà abordé dans ces colonnes mais il nŽest pas résolu pour autant ! Ce sujet est bien documenté dans la littérature professionnelle et est abordé par tous les consultants. Simplement pour mémoire, quelques rappels, cette liste nŽétant pas exhaustive, les moyens de se faire voler son temps sont légion. Le téléphone (le meilleur moyen dŽéviter des pertes de temps sŽil est bien utilisé ou le pire des chronophages), le bavardage (message à entropie nulle du genre «Quel sale temps aujourdŽhui» ou bien «Vous avez vu les embouteillages.. »), les interruptions pendant lŽaction, les visites à lŽimproviste, les pannes, les retards, le temps dŽattente -le temps de prise par exemple- le temps de remise en état du cabinet entre deux patients, le temps de recherche

(dŽinformation, de document mal rangé, dŽinstrument qui nŽest pas à sa place), et ainsi de suite. Faites votre liste. Demandez-vous pourquoi cela se produit et ce que vous faites pour que cela ne se produise plus. LŽennemi, une fois de plus, cŽest nous !

Autres chronophages : des décisions trop rapides, par manque dŽinformation, des décisions inadaptées, des travaux inachevés ou à refaire, la volonté dŽen faire trop, le perfectionnisme.

Impossible de ne pas citer le manque de délégation. LŽassistante et le personnel que vous avez choisi, informé, formé, entraîné, contrôlé, récompensé fait la différence. Chacun sait-il parfaitement ce quŽil a à faire, comment le faire ? A-t-il les moyens de le faire ? .Le stress majeur des assistantes est le suivant : le praticien en demande trop ( toujours plus) avec des délais trop courts, pour une compétence et des moyens souvent insuffisants. Former et entraîner. Expliquer, et alors on peut déléguer.

Beaucoup dŽentre nous ne savent pas refuser. Par devoir de disponibilité, par gentillesse, par faiblesse, à cause de la fatigue. Savoir dire non à tout ce qui ne nous rapproche pas de nos priorités, de ce qui fait la qualité de notre vie. CŽest souvent difficile, cŽest une discipline à acquérir, lŽenjeu en vaut la peine.

Pourquoi se laisse-t-on voler son temps ?

LŽorganisation

Comparer le temps de présence au cabinet et le temps de travail effectif : le temps pendant lequel on effectue des actes. Une assistante au fauteuil, une pièce installée avec un deuxième fauteuil sont des moyens dont nous devrions tous profiter pour une organisation non seulement confortable, mais lucrative. Ce ne sont pas des frais supplémentaires, contrairement à ce que pensent certains confrères, mais des investissements tout à fait intéressants pourvu que lŽon se donne la peine de les exploiter

Il y a un risque : cŽest de ne pas consacrer le temps nécessaire à lŽécoute du patient. Ce nŽest pas du temps perdu, cŽest du temps investi. Comment répondre à la demande, si on ne connaît pas cette demande. Comment communiquer avec un patient, si on ne le connaît pas. Quelle difficulté de soigner un patient qui ne comprend pas notre langue. Et pour connaître le patient, il faut le laisser parler, lŽécouter. Ce temps de lŽécoute est essentiel pour le succès de la thérapeutique, il en fait partie. Mais ce nŽest pas le praticien qui parle de lui, surtout si cela concerne sa dernière régate... Le patient est venu pour parler de lui. Ce sont ses attentes, ses désirs et ses besoins qui nous préoccupent, cŽest lui la vedette, le VIP. LŽécoute en elle-même est une thérapeutique, demandez aux psy ce quŽils en pensent !

Autre temps investi : celui que lŽon consacre, dans certains cabinets, aux réunions dŽinformation, de contrôle, de bilan, dŽévaluation. Comme par hasard, ce sont les cabinets qui fonctionnent le mieux. Par hasard...

Le livre de rendez-vous

Ou bien lŽéquivalent informatique du livre de rendez-vous. Bien connu par tous, puisque cŽest le pilier de lŽorganisation des activités à contraintes horaires dans le cabinet. Sa tenue et la façon dont les rendez-vous sont accordés sont garants du confort et de lŽefficacité de tous. Le fait de lŽutiliser en permanence pourrait nous faire croire quŽil est utilisé correctement. Il est dŽusage courant et il nous est familier. On croit le connaître parfaitement. Pourtant, on peut beaucoup améliorer son utilisation et en tirer un bien meilleur parti.

Cheval de bataille de tous les organisateurs, la gestion du livre de rendez-vous est une science et un art qui ne peuvent être laissés au hasard ou selon la chronologie des demandes. Là encore la notion dŽimportance et dŽurgence prévaut. On peut appliquer la Loi de Pareto : 20 % des rendez-vous font 80 % de lŽéquilibre financier du cabinet. À méditer, et en tirer les conclusions éthiques et pratiques qui font le quotidien.

Quel que soit le système utilisé, il comporte une liste qui indique la réponse aux questions : qui ?, avec qui ?, quand ?, combien de temps ?, quoi ? et quel matériel ?, dans quel cabinet ?. Chaque jour, chaque collaborateur concerné dans le cabinet reçoit une liste imprimée ou photocopiée des rendez-vous de la journée.

Les activités du cabinet, donc les rendez-vous, peuvent être mesurés en unités de base. LŽunité de base est la plus petite durée pour lŽacte le plus simple et le plus bref que lŽon puisse exécuter. Par exemple, enlever une suture, faire un contrôle. Sur le deuxième fauteuil, bien sûr. Dès quŽil sŽagit dŽun acte, on garde deux ou trois unités de base, ou plus selon le programme établi. La variété rencontrée dans les cabinets est étonnante. Je connais un cabinet qui reçoit la visite (que peut-on faire dŽautre ?) de plus de 50 patients par jour et à lŽopposé un confrère qui reçoit deux patients, parfois un troisième pour prendre date, et lŽun comme lŽautre ne cessent de travailler, pendant toute la journée.

Si vous êtes un patient vous préférez : venir 20 fois 10 minutes ou une fois pendant trois heures ?. Et à votre avis quel est le praticien le plus efficace et le plus rentable ? Celui qui reçoit 50 patients ou celui qui en reçoit trois ? Et en termes de qualité quŽen pensez-vous ? Vous êtes dŽaccord, alors que faites -vous dans votre cabinet? Vous êtes plus près de trois ou de trente ?

La détermination de lŽunité de base dépend bien sûr de lŽorganisation du cabinet : présence dŽune assistante, de ses aptitudes, sa vivacité, ses compétences, son entraînement, sa motivation, son salaire. En quelque sorte cela dépend encore de nous, de ce que nous méritons. Il en est de même pour les autres collaborateurs. Autre facteur essentiel (encore) : le deuxième fauteuil.

La durée de la remise en état, lŽutilisation de plateaux pré-établis, de protocoles et de procédures écrits vont faire varier la durée de lŽunité de base. En général, du simple au double, selon les cabinets. De 10 à 20 minutes.

Se doter dŽune stratégie pour les urgences : une consultante américaine conseille à ses consoeurs qui ont une petite surcharge pondérale de les recevoir entre midi et deux heures, à la place de leur déjeuner, cela les aidera pour leur régime ! Quel que soit le système que vous avez déterminé, il faut avoir une stratégie et respecter le système, sinon il faut en changer. Si lŽurgence devient une habitude dans votre cabinet, à partir dŽune par jour en moyenne, vous réservez systématiquement un moment dans la journée, voir deux plages horaires pour recevoir lŽurgence dans les deux heures qui suivent. Recevoir lŽurgence est par principe un devoir et bien souvent un apport appréciable pour le cabinet (la reconnaissance des patients se manifeste souvent).

Ce qui est moins souvent prévu, cŽest un temps de repos, de détente. Il est indispensable de faire des coupures, des pauses -café ou gym comme au Japon. Ce temps doit être toujours respecté. Inviolable. La machine humaine travaille avec des rythmes et ne peut pas fonctionner à 100 % sans arrêt. Les études ergonomiques et le respect de la physiologie nous apprennent comment respecter les rythmes, variables selon les individus, et à sŽarrêter quand les signes de fatigue apparaissent. Accorder le plus grand respect aux clignotants physiologiques et comportementaux : mal au dos, céphalées, irritabilité, etc. Nous avons déjà développé ce thème ailleurs. Même quelques instants suffisent. Pourtant nous avons tous connu des après-midi sans avoir une seconde pour aller soulager sa vessie.... On ne peut passer outre lorsque les clignotants passent au rouge il faut en tenir compte sinon le prix à payer sera trop élevé. Pour les mêmes raisons, il est bon de commencer sa journée par une activité qui permet un échauffement progressif, une mise en route à votre rythme. Le plus difficile est le décollage et lŽatterrissage. Cela sŽapplique aussi à chaque rendez-vous : constatez lŽimportance des dix premières secondes, des dix premiers mots prononcés : il y a des rendez-vous où le décollage est laborieux...lŽatterrissage aussi quelquefois.

On ne remplit pas le livre au hasard, ou à la suite. On choisit soigneusement, les durées, les situations, les actes à effectuer, la difficulté (technique, relationnelle, etc.). Il y a des patients qui sont de véritables «aspirateurs dŽénergie» et dŽautres qui sont vraiment négatifs. Personne ne nous oblige à les subir. Il convient de décider si lŽon va se battre ou non.

Avec le succès, le livre de rendez-vous se noirçit et le praticien est fier et rassuré. Ne pas pouvoir donner un rendez-vous avant trois semaines, est un motif de satisfaction et de fierté pour le praticien qui sŽempresse de lŽindiquer au patient. CŽest dŽautant plus regrettable que dans lŽesprit du patient -les enquêtes de satisfaction nous lŽont appris -le délai idéal moyen que souhaite le patient pour venir au cabinet ne devrait pas dépasser six jours. Là encore, il faut réfléchir à une stratégie et lŽappliquer. LŽennemi, cŽest nous.

Lorsque la journée est «sur-bouquée» vilain mot très utilisé par les compagnies aériennes, cŽest alors que dŽautres difficultés apparaissent : lŽunité de base tend à devenir de plus en plus courte, les rendez-vous aussi.

On ne dispose plus des 45 minutes initialement prévues, et lŽassistante vous a grignoté dix minutes, en vous «glissant» une urgence entre deux rendez-vous, «juste une seconde». Nous avons tous accepté. Car elle est coincée entre le patient, qui insiste, qui est presque un ami, à qui elle ne peut dire non, et vous, qui nŽavez pas envie dŽaccélérer. CŽest là un autre risque : lŽaccélération. Aller au-delà de son rythme normal est possible, mais pas continuellement. Exceptionnellement cŽest possible mais cela devient vite une habitude. Travailler à son rythme est essentiel. CŽest fou ce que quelques instants de plus apportent comme confort.

Cherchez la contradiction avec les principes dŽune organisation rationnelle.

Conclusion

Il ne faut pas se culpabiliser.

Il faut apporter une réponse claire à la question : «Que dois-je faire pour atteindre ce que je souhaite vraiment, ce que je veux vraiment faire de ma vie ?» Est-ce important dŽavoir plus de temps si ce que lŽon fait nŽest pas lŽessentiel pour soi, et que lŽon sŽest trompé de direction ?

Déterminer ce que lŽon veut changer et ce qui en a le plus besoin. Evaluer ce que lŽon ne veut pas changer et qui souvent reste ce qui en aurait le plus besoin....

Prendre la résolution de faire mieux.

Davantage et plus vite est forcément mieux : cŽest une imposture ! Nous sommes tous à la recherche

de relations et dŽéchanges plus riches, de lŽéquilibre, de la paix intérieure.

Pas de temps à perdre, aujourdŽhui est le premier jour du reste de votre vie...

BILAN

Comment utilisez-vous votre temps.

Attribuez une note de 0 à 100, en pourcentage.

1.Temps professionnel

• au cabinet
  
• en taches annexes ( papier, compta, ...)
  
• à la dentisterie (lecture, recyclage, congrès ...)
  

2- Le temps de la famille

• épouse
  
• enfants
  
• parents
  

3. le temps pour soi-même

• Détente, hobby, ...
  
• Remise en forme, sport
  
• La vie sociale
  
• La vie intellectuelle
  
• La vie spirituelle
  

Si vous avez besoin de deux fois 24 heures par jour, cherchez lŽerreur.

CONCLUSION :

Il y a CRISE : car on nŽa pas choisi de faire lŽessentiel.

Pour avoir du temps pour faire lŽessentiel, il faut éliminer le superflu. QuŽest-ce qui est essentiel et que peut-on éliminer ?

Il faut répartir son temps harmonieusement pour ne pas privilégier une activité ou un rôle* au détriment des autres. Sinon il ne reste pas de temps pour les autres. On veut faire toujours beaucoup, on réussit la plupart du temps à faire peu. Il convient de choisir pour ne pas subir car nos vies sont la conséquence de nos choix.

Le DIAGNOSTIC est aisé si le temps nous file entre les doigts : trop de sollicitations, une mauvaise organisation, des priorités floues ou changeantes, des oublis, des compétitions inutiles, une mauvaise délégation.

*On est à la fois docteur, mari, père, enfant pour ses parents, etc... ceux qui ont privilégié leur vie professionnelle sont souvent célibataires.....